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2019年11月04日 星期一
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2019年11月04日 星期一
红塔集团提升产品力系列报道
优质配资源 管理提升增效益


红塔集团把管理力的优化提升,当作事关整个集团能否实现高质量发展的重点来抓


红塔集团充分发挥QC等管理提升工具作用,最大限度地把员工的积极性和创造性凝聚到提质、降本、增效上来


通过搭建班组管理交流、知识共享平台,全员精益改善的热情被充分激发

    文 / 朱绍云

    在相同的既定人力资源、物力资源和财力资源等经济要素和相同的市场条件下,为什么不同的企业,其运作效率和经济效益会有所不同?其核心根源就在于企业的管理力优劣之别。企业资源能否得到最优配置,装备技术与企业员工的潜力能否得到充分挖掘,以及向消费者提供的产品服务能否达到优质满意,关键因素就在于管理力之强弱。红塔集团把管理力的优化提升,当作事关整个集团能否实现高质量发展的重点来抓。

    强化管理提升“六种能力”

    在同等的生产制造及工艺技术水平下,产品力的提升往往源于六种管理能力的不断改进和完善:工艺纪律管理、设备运行管理、知识共享管理、创新驱动管理、诊断提升管理和绩效组织管理。

    为了严格贯彻工艺标准,就必须强化工艺纪律执行力。今年以来,红塔集团注重编写实用、好用、管用的工艺标准、操作规范手册,重点对卷烟生产计划、生产各流程、产品试验试制、新品生产组织等核心流程和重要管理流程进行梳理与优化,在此基础上充分利用MES等信息系统进行有效固化,提高流程执行力。通过对生产车间员工进行培训,实行自检、巡检等制度,改变不良操作习惯,发扬绝对规范性操作。以生产车间管理层为主导,重点开展对工作流程的梳理,识别和定位各个管理系统业务流程框架,按照“决策层、协调管控层、执行层”结构进行优化,明确各个管理模块的管控(深度和幅度)模式。

    在设备运行管理方面,红塔集团深入推进TnPM设备管理工具和方法的有效应用。通过梳理设备管理流程、分模块搭建标准机制、应用PDCA循环,对设备管理的全过程进行管控,针对设备巡检、设备状态监控、设备维保、备件管理、润滑管理、故障管理等模块进行优化升级。同时,建立健全设备保养、维修技术标准、管理标准、工作标准体系表、定点巡检表,将每台设备、每个部件的维护职责落实到个人。

    在知识共享管理方面,红塔集团推进知识管理平台建设,及时将有价值的知识、经验转换为车间技术标准、管理标准和工作标准,定期完成知识收集整理工作,以QC、精益六西格玛、精益管理、合理化建议、精益改善等形式完成收集整合,形成知识库。同时,完善知识管理运作机制和相应管理流程,提高知识管理的系统化、规范化管理水平,实现各层级各环节的信息协同和知识共享。此外,集团注重加强内外部知识的转换吸收利用,增强知识储备,建立基于知识的岗位素质模型,不断强化集团员工培训的针对性和实效性。

    在创新驱动管理方面,红塔集团不断吸收固化创新成果,主动实施包括设备创新、技术创新、管理创新等在内的创新,营造试错、允错、专注、投入的创新氛围,开展优秀管理创新案例评选工作,持续激发职工创新活力,逐步构建有利于激发改进创新的组织生态系统,增强创新成果评价的运用力度,进一步激发集团创新原动力。

    在诊断提升管理方面,红塔集团加强对管理流程风险点的识别和有效管控,逐渐形成基于风险的纠正措施和风险应对机制,建立起持续常态化的问题管理平台,对集团和工厂各时期、各方面反映的问题进行归档诊断,从集团层面组成管理提升小组,定期对各部门开展专题诊断,反馈管理提升各项工作建议。

    在绩效组织管理方面,红塔集团强化目标引领作用,构建年度重点工作分解机制,建立PDCA管理信息系统。通过运用PDCA管理信息系统、OA系统、EP系统,实现季度、年度、短期、长期目标与重点工作任务的发布、分解、落实、督办、审核评价、绩效考核等全过程闭环管理。通过自上而下的任务分解、自下而上的问题管理以及贯穿全过程的绩效管理,进一步强化过程管控,确保重点工作落实。

    让运作流程,变得更加灵活、更加高效

    “通过对管理流程长、不增值环节多的业务流程进行梳理改进,我们进一步优化了标准体系,诸多流程管理瓶颈得到成功突破。”红塔集团经济运行部相关负责人说。产品质量管理、生产计划管理、采购管理、标准管理、合同管理、财务管理等跨部门多、使用频次高的核心业务流程和重要管理流程,通过流程精简、优化调整后,管理效率得到了显著提高。

    在所有管理流程中,生产组织计划的流程尤为重要。近年来,随着产品多元化需求增加、需求结构与设备产能不匹配、小规格需求波动大、新品生产组织不顺畅等因素困扰日益出现,生产安排面临前所未有的挑战。

    为积极探索生产组织管理新模式,红塔集团以构建柔性化生产能力快速响应市场为目标,运用流程管理软件,对各项生产管理标准流程实施优化改进,当前已初步完成品牌合作生产、境外生产烟用材料上机适应性验证等17个业务流程的编写工作。

    用精益管理,挤水分、挖潜能、降成本

    在原料采购环节,为有效降低原料采购成本,集团原料部从源头上着力提升优质烟叶生产参与度。在烟叶生产的重点环节和关键时期,烟叶质检人员“常跑烟区、深入田间、蹲守烟站”,做好种植品种、产量、质量的摸底调查,做到心中有数,为预判烟草工商交接工作提供决策依据,同时加强质检人员的分级技能培训,有效提高烟叶原料的利用率。

    为提升辅料净消耗管理水平,集团经济运行部、工艺质量部、物资部和省内四厂协同一道,结合MES系统运用,组织开展净管理改善活动,针对物耗指标开展影响因素及原因分析,形成工厂有效的管理改进项目并推进实施。

    为解决集团闲置设备、房屋、存货较多,影响资产使用效率问题,集团及四厂在对闲置资产进行全面摸排清理的基础上,对闲置资产清单进行调研分析,并提出切实可行的解决方案。目前,省内四厂正根据方案对各类闲置资产进行处理盘活,今年内集团总资产的贡献率将得到明显提高。

    在物资采购环节,合理控制采购成本,优化原料存量资源;在生产环节,提高生产调度科学性,努力降低物耗能耗;在物流环节,科学规划运输路线,加大包装箱循环使用力度;在供应商管理环节,运用大数据加强供应商管理,平衡供需双方诉求。

    创新机制平台,提供良好环境培养人才

    2018年底,红塔集团玉溪卷烟厂制丝一车间的精益改善团队,在“锋芒杯第二届全国烟草行业优秀精益改善团队大赛”中,获得了“第二届全国烟草行业优秀精益改善团队”称号。团队成员分别来自玉溪卷烟厂制丝一车间、经济运行科、工艺质量科、财务科等多个科室的10位员工,充分显示了红塔人精益改善的实力和水平。

    高素质专业化人才队伍建设保障是集团高质量发展的重要支撑,为此,红塔集团充分发挥QC活动、精益改善、精益六西格玛、质量信得过班组、职业技能竞赛、大师劳模工作室等平台机制,充分调动全员参与管理改善活动的热情,最大限度地把员工的积极性和创造性凝聚到提质、降本、增效上来,促进员工与企业共同成长进步。

    随着集团各部门一系列相互衔接的精益管理子系统构成的集团闭环管理大系统的逐渐成型,红塔集团今年企业管理效率和效能得到显著提升,管理力的提升为产品力的提升奠定了坚实基础。

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