□ 关育兵

近日，海底捞部分门店试点服务员佩戴实名制打赏二维码的消息冲上热搜，引发网友热议。反对者担忧小费文化在国内蔓延，支持者则认为这是激励服务品质的自愿机制。这场争论的核心，实则是小费文化在本土消费环境中的边界问题——我们不排斥合理的小费，但坚决抵制借“激励”之名行“二次付费”之实的商业操作。

小费是一种跨越文化的情感表达。在西方社会，它是服务业薪酬体系的组成部分，与消费行为深度绑定；在我国，小费文化亦有迹可循，从茶馆里茶客给跑堂的“茶钱”，到庙会中观众给艺人的“赏钱”，本质上都是对超额服务的主动认可。这种传统里的小费，带着随性与真诚，没有强制意味，更不附加任何隐形压力。

但海底捞的打赏机制，显然偏离了这种文化传统。尽管企业强调“自愿”，但服务员胸前的二维码如同无声的提示，将消费者置于微妙的尴尬境地：不扫码，似乎显得吝啬或对服务不满；扫码，则难免有被“软性绑架”之感。这种看似自愿的机制，实则模糊了消费与赠予的边界，让本应纯粹的服务评价变了味。

更值得深思的是，海底捞的消费定价逻辑早已包含服务价值。消费者支付的餐费中，不仅涵盖食材成本，更包含了对其标志性优质服务的买单。从贴心的美甲服务到细致的桌边照顾，这些都是海底捞区别于其他餐饮品牌的核心竞争力，也是其定价高于普通火锅店的重要原因。在这种情况下，推出打赏机制，无异于让消费者为已经付费的服务再次买单，本质上是一种隐性的“二次收费”。

或许有人认为，打赏能直接提升服务人员收入，数据也显示约63%的服务人员月均增收400元至1200元。但这种收入提升的逻辑存在根本缺陷：它将企业本应承担的薪酬责任，部分转移给了消费者。服务业的良性发展，依赖于合理的薪酬体系与职业尊严，而非寄望于消费者的额外“恩赐”。如果企业将服务品质的提升寄托于打赏，而非建立完善的内部激励机制，最终只会导致服务行业的价值体系失衡——服务人员不再专注于如何提升基础服务质量，而是将精力放在如何“讨好”消费者以获取打赏上，这恰恰与服务业的本质背道而驰。

事实上，提升服务品质的关键，在于企业建立科学的薪酬体系与奖惩机制。通过提高基础薪资保障服务人员的基本生活，通过绩效考核奖励优质服务，通过职业培训提升服务技能，这些才是让服务行业健康发展的正道。当服务人员无需依赖打赏就能获得体面收入，当服务评价体系回归企业与消费者的正常互动，服务才能真正成为一种有尊严的职业，而非需要“施舍”的行业。

我们不反对小费，因为它代表着对超额服务的真诚认可。但我们坚决抵制将小费异化为二次付费的商业套路，因为它既伤害了消费者的权益，也扭曲了服务业的价值逻辑。对于海底捞而言，与其在打赏机制上试水，不如将精力放在优化内部管理上——毕竟，消费者愿意为优质服务买单，但绝不是重复买单。这不仅是对消费者的尊重，更是对服务业本质的坚守。